Sommige werkgewers verander die manier waarop hulle personeel beloon deur minder op groot salarisverhogings te fokus en eerder voordele, werksomstandighede en ontwikkelingsgeleenthede aan te pas om werknemers aan te moedig om te bly.

Volgens die Suid-Afrikaanse Beloningsvereniging (SARA) besef besighede toenemend dat geld alleen nie altyd mense in ‘n pos hou nie. Ronél Camacho, ‘n meester-beloningspesialis en lid van SARA se komitee vir deurdagte leierskap (Thought Leadership Committee), sê werkers soek meer as net ‘n betaalstrokie.

“Werknemers soek betekenis, balans en outentisiteit in hul werk. Organisasies wat hierdie behoeftes verstaan en daarop reageer, is meer geneig om hul talent te behou.”

Dit beteken dat die impak op werknemers op alledaagse maniere sigbaar kan word: duideliker verwagtinge wanneer ‘n nuwe pos begin word, meer ondersteuning tydens inlywing (onboarding), geleenthede om nuwe vaardighede aan te leer, of buigsaamheid in hoe werk gedoen word.

Navorsing waarna SARA verwys, toon dat mense meer geneig is om te bly wanneer hulle gemaklik voel in hul rol, verstaan hoe hulle betaal word en ingesluit voel in die werksplek.

Camacho merk egter op dat daar geen universele oplossing is nie. “Daar is nie ‘n enkele formule nie. Praktyke is slegs effektief wanneer dit aangepas word by ‘n organisasie se grootte, struktuur, hulpbronne en werksmag.”

‘n Suid-Afrikaanse fintech-maatskappy met sowat 500 tot 600 werknemers het hierdie werklikheid in die gesig gestaar toe hy nie die hoër salarisse van groot finansiële instellings kon ewenaar nie en ‘n hoë personeelomset in sy oproepsentrumspanne ervaar het.

In plaas daarvan om salarisse te verhoog, het die maatskappy die manier waarop werknemers beloon en ondersteun word, verander.

Die maatskappy het verpligte aftreefondsbydraes verminder sodat werknemers onmiddellik meer huis-toeneem-salaris kon kry, werksrotasie ingestel sodat personeel breër vaardighede kon aanleer, inlywing en kommissiestrukture in verkoopspanne verbeter en langertermyn-aansporings vir senior personeel geïmplementeer.

Dit het ook leerlingskapprogramme gebruik om toekomstige werknemers te identifiseer en te ontwikkel.

Vir werkers kan veranderinge soos hierdie beteken dat hulle tussen verskillende voordele moet kies, nuwe vaardighede in ‘n ander departement aanleer, of vergoeding ontvang wat anders gestruktureer is eerder as om ‘n groter jaarlikse verhoging te kry.

“Dit is kompleks om te implementeer, maar dit weerspieël hoe diensverhoudings besig is om te ontwikkel,” sê Camacho.

Vir werksoekers beteken hierdie verskuiwing dat dit die moeite werd is om verder as die salarisbedrag te kyk wanneer ‘n aanbod oorweeg word.

Om te verstaan hoe huis-toe-neem-betaling gestruktureer is, of daar geleenthede is om nuwe vaardighede aan te leer, hoe prestasie-aansporings werk, en of die maatskappy groei of beweging na ander rolle ondersteun, kan langtermyn-tevredenheid meer beïnvloed as die beginsalaris alleen.

‘n Rol wat ontwikkeling, buigsaamheid of duideliker verdienstestrukture bied, kan uiteindelik groter stabiliteit bied as een wat slegs ‘n hoër totale pakket adverteer.